Caso Shell e o planejamento de cenários

Planejamento de cenários – o uso de histórias alternativas sobre o futuro, muitos com reviravoltas improváveis ​​e dramáticas, para desenvolver estratégia – é uma das poucas inovações de gerenciamento que realmente foram criadas em um ambiente corporativo, em meio à batalha da vida real pelos lucros.

Pierre Wack, que morreu em 1997, foi o líder da equipe de elite de cenários da Royal Dutch / Shell Group of Companies. Com seus colegas e sucessores no departamento de planejamento do Grupo Shell, ele projetou e refinou essa importante ferramenta de negócios, efetivamente atuando como analista chefe da versão da Shell na terra da rainha.

O planejamento de cenários alertou antecipadamente os diretores-gerais da Shell (um comitê equivalente ao CEO) sobre alguns dos eventos mais confusos de seus tempos: a crise de energia de 1973, o choque de preços mais severo de 1979, o colapso do mercado de petróleo em 1986, a queda da União Soviética, o aumento do radicalismo muçulmano e a crescente pressão sobre as empresas para enfrentar problemas ambientais e sociais.

O método tornou-se amplamente popular fora da Shell, não apenas em corporações, mas em alguns governos.

Na África do Sul, por exemplo, o planejamento de cenários desempenhou um papel importante na transição pacífica de um sistema de apartheid para um governo multiracial estável.

No entanto, apesar de sua reputação de presciência, o planejamento de cenários nem sempre foi influente nas empresas que o utilizam, incluindo a própria Shell. Com certeza, os cenários de “crise energética”, em particular, ajudaram a Shell a prosperar mais do que seus rivais.

Chamado a “Irmã feia” pela Forbes por sua posição financeira relativamente fraca no final da década de 1960, a Shell se mudou para se tornar um dos dois líderes emergentes (a Exxon era a outra) da indústria.

Mesmo assim, a empresa geralmente parecia ignorar muitas das advertências de seus próprios cenários.

Por exemplo, os cenários poderiam ter ajudado a evitar alguns investimentos fracassados ​​extremamente caros nas décadas de 1970 e 1980, bem como as relações públicas e os danos legais associados ao seu plano de 1995 para eliminar a instalação de armazenamento Brent Spar, afundando-a no Mar do Norte.

Shell, no entanto, era quase única; A maioria das empresas que criavam cenários de potenciais riscos e oportunidades, verificava uma dificuldade efetiva na tomada de decisões reais do mundo real com base nas histórias que eles mesmos imaginaram.

Pierre Wack entendeu esse paradoxo assim como qualquer um. Hoje, seu legado é mais relevante do que nunca: as incertezas políticas e econômicas tornaram-se uma parte fundamental da vida comercial.

Um senso claro dos desafios e oportunidades obscuros do futuro é o bem mais valioso que um executivo pode ter. Para o Sr. Wack, a capacidade para a qual os gerentes são mais celebrados – a capacidade de fazer as coisas – era apenas uma parte de suas habilidades necessárias.

Igualmente importante, e muito mais difícil de encontrar, foi a capacidade de ver o que estava a frente. Quanto mais consciente é o lobo do terreno em que corre, mais eficazmente ele caça.

As sementes da metodologia do planejamento de cenários foram plantadas no final da década de 1940, quando o futurista Herman Kahn, então jovem analista de defesa da Rand Corporation, começou a contar histórias breves para descrever as muitas maneiras possíveis de que a tecnologia de armas nucleares possa ser usada por nações hostis.

A revista Scientific American descreveu o Sr. Kahn como “pensando o impensável”, uma caracterização que ele abraçou alegremente.

Perto dos escritórios do Southern California na Califórnia, o Sr. Kahn apareceu com roteiristas e cineastas – um dos quais, Stanley Kubrick, o usou como um modelo para o Dr. Strangelove, e outro de quem, Leo Rosten, sugeriu o nome de “cenários” para esses exercícios de narração de histórias.

Mas, em meados da década de 1960, os métodos do Sr. Kahn tornaram-se uma abordagem mecânica de smorgasbord, que servia dezenas de possíveis previsões (muitas vezes geradas com computadores mainframe).

O método provavelmente teria morrido de pura complexidade, exceto que dois indivíduos da Shell procuraram o Sr. Kahn. Um era o Sr. Wack, então chefe de planejamento na Shell Française (originalmente da Alsácia-Lorena).

O outro era Ted Newland, um planejador de pessoal sênior conhecido por suas visões incisivas e pouco saudáveis ​​sobre a política global. Quando o Sr. Wack e o Sr. Newland juntaram forças na sede da Shell em 1971, eles já compartilharam duas ideias fundamentais.

Primeiro, a mudança no mundo árabe estava prestes a destruir a estabilidade do regime de petróleo existente, que as companhias de petróleo dominaram (e tirou um fluxo de lucros) por 25 anos.

Em segundo lugar, todos na indústria do petróleo sabiam disso, mas ninguém estava preparado para fazer nada. Com o patrocínio de vários diretores-gerais da Shell, os dois reuniram uma equipe para levar essa consciência a toda a organização.

O planejamento de cenários foi apenas um ponto de partida para eles.

O Sr. Wack, que havia estudado algumas das tradições místicas da Índia e do Japão em profundidade, tinha sido um estudante do místico sufí GI Gurdjieff na década de 1940, e ele havia aprendido a cultivar o que ele chamou de “pessoas notáveis” ao redor do mundo; esta frase não significa pessoas superdotadas ou excêntricas, mas pessoas com insights não convencionais sobre o mundo à sua volta.

Naquela época, a maioria dos executivos do petróleo acreditava que as tensões no Oriente Médio no logo diminuiriam porque a estabilidade dominada pelo Ocidente triunfaria; como sempre aconteceu antes.

O Sr. Wack e o Sr. Newland analisaram sistematicamente todos os ângulos possíveis da situação, com especial atenção para as pressões enfrentadas pelos governos governantes do Irã e da Arábia Saudita.

Eles concluíram que seria necessário um milagre para evitar uma crise de energia e um conjunto de cenários altamente focados para que os gerentes não apenas intelectualmente percebessem o perigo, mas se preparassem para isso.

“As pessoas não poderiam acreditar no grau de visibilidade que havia nas empresas da década de 1960”, disse Sr. van der Heijden aos 30 anos. “De repente, Pierre e Ted entraram e nos mostraram que você poderia abrir a janela e olhar para o mundo”.

Em 1972 e no início de 1973, uma mensagem do grupo de planejadores percorreu através da organização global da Shell: o preço do petróleo poderia subir de seus 2 dólares por barril para um preço inimaginável de até US $ 10 por barril. (Na verdade, em 1975, atingiria US $ 13).

Apesar da resistência de alguns gerentes da Shell, a organização começou a tomar uma posição mais sóbria em meio ao frenético crescimento das décadas de 1950 e 1960.

Isso colocou a Shell em uma posição invejável quando a crise ocorreu e uma posição ainda mais invejável durante a revolução iraniana de 1979, quando o preço do petróleo subiu uma segunda vez, até US $ 37 por barril.

À medida que o choque dessa mudança diminuiu, a indústria entrou em uma bolha. No início dos anos 80, os comerciantes do petróleo assumiram que o preço continuaria aumentando; Eles continuaram oferecendo previsões de futuro do petróleo e elevando o preço.

Mais uma vez, no início da década de 1980, os planejadores da Shell ofereceram uma mensagem contra-intuitiva: disseram que a bolha entraria em colapso. As forças que mantinham a OPEC em conjunto fariam uma ruptura, a demanda de energia finalmente desaceleraria, e a indústria teria que se retrair.

Mia de Kuijper, um dos jovens planejadores dessa época, propôs que o petróleo estava prestes a se tornar um produto de commodities.

Esta foi uma noção chocante para muitos executivos porque isso significava, como observou mais tarde a Sra. Kuijper, que “um comerciante em Roterdã teria mais a dizer sobre o preço do petróleo do que os diretores-gerentes”.

O Sr. Wack e o Sr. Newland deixaram a Shell em 1982. O Sr. Wack começou a consultar a Anglo American, a empresa mineira sul-africana, sobre seus esforços para globalizar. Um dos seus conhecimentos fascinantes envolveu o efeito do apartheid no preço da produção de ouro.

Ele disse: “Os sul-africanos vivem com a sensação de serem abençoados com um milagre geológico: seus depósitos de ouro e diamantes. Mas é realmente um milagre humano: as pessoas trabalham em condições horríveis para salários muito baixos. “Tenha cuidado”, eu disse a eles. “Você vai ser o produtor de custo mais alto, porque esse milagre humano não vai durar”.

Para os executivos da Anglo American, o Sr. Wack parecia predizer o fim do apartheid e eles queriam ouvir mais. Assim como os cônjuges; na verdade, eles queriam saber se havia um futuro para seus filhos na África do Sul, ou se eles deveriam emigrar.

Um executivo anglo-americano chamado Clem Sunter apanhou o desafio e, inspirado por Pierre Wack, sugeriu dois cenários para o país: um cenário de “estrada baixa” em que os brancos lutaram para manter o apartheid e uma “estrada alta” cenário em que eles aceitaram a inevitabilidade de uma sociedade multirracial e impulsionaram o tipo de crescimento econômico generalizado que permitiria que essa sociedade prosperasse (em parte trazendo o negócio sul-africano de volta ao fluxo da economia internacional).

O livro de Mr. Sunter em 1987, The World and South Africa in the 1990s (Human & Rousseau Tafelberg Ltd.), tornou-se um best-seller na África do Sul no final da década de 1980 e no início dos anos 90, segundo apenas a autobiografia de Nelson Mandela Long Walk to Freedom.

É creditado em ajudar a população branca da África do Sul a ver o valor de uma transição pacífica do apartheid.

No momento em que o Sr. Wack deixou a Shell, ele concluiu que o planejamento de cenários, em si mesmo, não era suficientemente eficaz para mudar, como ele disse, “os mapas mentais dos gerentes”.

O que, então, é necessário para criar o tipo de cenário que faz as pessoas derramarem suas defesas naturais para que elas possam entender e se preparar para os futuros que são inevitáveis, mesmo que eles possam detectar os fatores que os criam?

O Sr. Wack passou seu último ano com a Shell viajando pelo mundo, tentando responder a esta pergunta. Ele retornou com um único diagrama críptico rotulado como “a arte gentil da repercussão”.

Ele mostrou um processo envolvendo não apenas o estudo do ambiente de negócios (através de cenários), mas um exame rigoroso e intuitivo da própria intenção, de vantagem competitiva (à la Michael Porter) e de opções estratégicas.

As empresas bem-sucedidas normalmente têm uma ou duas pessoas com a capacidade de ver seu ambiente de forma clara. A metodologia de Pierre Wack, que ele nunca articulou completamente enquanto estava vivo, é uma maneira de desenvolver essa aptidão em toda a organização.

As empresas que conseguem isso tendem a permanecer fora da visão pública por medo de serem copiadas ou superadas.

Se os executivos de muitas empresas parecem paralisados ​​ou em recuo durante esse momento de incerteza comercial excepcional, talvez o ambiente não lhe seja familiar.

Mesmo que persigam os números dia após dia, eles não se treinaram sistematicamente para serem como lobos na frente da matilha.

E não é possível treinar para ver o que não podem ver.

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